Поэтапные шаги по внедрению регулярного менеджмента

Покажите мне алгоритм, или Что делать?

“Ну хорошо, похоже, у меня в компании именно такая ситуация? Что же мне делать? С чего начать?” — спрашивает собственник.

Ключевые действия:

выстроить систему управления компанией на основе регулярного менеджмента + дополнить её системой продаж и продвижения товаров / услуг.

Именно система привлечения новых клиентов и продаж во многих компаниях выстроена лучше, чем система управления. Ведь если нет клиентов, то бизнес попросту перестаёт работать. Когда нет заявок и продаж — проблема понятна, она фактически "сама о себе заявляет". Поэтому ей собственники и ключевые лица компании уделяют пристальное внимание.
Систему управления же, наоборот, несправедливо обделяют вниманием. Отсюда и возникают серьёзные перекосы: компания приносит прибыль, но управление по-прежнему осуществляется собственником в ручном или полуручном режиме. До определённого момента всё хорошо...

Поэтому сегодня пойдёт речь именно о пошаговом алгоритме внедрения регулярного менеджмента. Все, с кем я общаюсь, его требуют. Хотят увидеть. Пожалуй, это наиболее частый запрос, который я получаю от владельцев бизнеса: “Покажите мне алгоритм!”.

Сунь Цзы писал “Вести в бой массы все равно, что вести в бой немногих: дело в форме и названии”.

Алгоритм может незначительно видоизменяться в зависимости от размера или организационной структуры компании. Однако изменения не так значительны, как многие себе рисуют в воображении.

В работе над внедрением системного управления я выделяю роли: “консультант” и “клиент”; а также дополнительные роли “фанат проекта”, “крёстный отец” и “руководитель проекта”.
Перед стартом внедрения регулярного менеджмента важно чётко распределить роли и убедиться, что для каждой из них есть подходящие люди
Регулярный менеджмент можно, конечно же, внедрить и своими силами без помощи консультантов. Так делают либо мастера 80-ого уровня, либо те, кто любит собирать все известные ошибки и грабли самостоятельно (по моему опыту редко встречаются ошибки, не влекущие потерь в денежном эквиваленте). Рекомендую обращаться к антикризисным менеджерам. Однако оставляю этот выбор за вами.

Договориться со всеми собственниками и партнёрами, определить цели и распределить роли в проекте.

Этап №1

Собрать данные о текущем положении дел в компании: оргструктура, ключевые бизнес-процессы, управленческая система и т.д. (данный и последующие этапы будут разобраны в следующей статье).

Этап №2

Этап №3

Подготовить план и устав проекта внедрения регулярного менеджмента

Этап №5

Завершить проект внедрения регулярного менеджмента. Перевод проекта в программу: закрепление и поддержание результатов, дальнейшее развитие.

Этап №4

Внедрить регулярный менеджмент (работы по внедрению).

Консультантам, прежде чем рекомендовать и обсуждать какие-либо конкретные шаги, необходимо познакомиться с главными лицами, принимающими решения в компании, — собственниками (даже если инициатором проекта является топ-менеджер или кто-то из среднего звена). Отсутствие прямого выхода на собственников — это первый и очень серьезный риск для успешности проекта. Почему?
Предположим, консультанты и собственники организовали совместную встречу. Какова же будет повестка?
Сформулировать цели внедрения регулярного менеджмента с точки зрения интересов собственников.
Распределить роли в проекте внедрения регулярного менеджмента
Найти руководителя проекта, подобрать команду внедрения из ключевых и лояльных сотрудников компании (только в небольших компаниях собственник может обойтись своими силами!)

Расскажу подробнее:

1. Сформулировать цели внедрения регулярного менеджмента с точки зрения интересов собственников

Если собственников несколько, то именно на этом этапе они должны договориться между собой и единогласно (!!!) принять решение о необходимости внедрения регулярного менеджмента. Помогает это сделать только общее видение целей проекта.
Когда в товарищах согласья нет на лад их дело не пойдет…”
Помните в «лебедь, рак и щука?»
Совместно с консультантами определяются и фиксируются основные цели, которые, в идеале, должны содержать в себе критерии успешности проекта. Список целей я привожу в качестве примера ниже.

3) сокращения лишнего и неэффективного персонала.

2) роста эффективности выполнения типовых задач;

1) улучшения производительности труда сотрудников на 20-30% (иногда значение бывает просто шокирующим — 100-150%);

Сделать компанию 100%-управляемой и независимой от конкретных сотрудников.

Избавить собственников от необходимости ручного управления (критерий: любого сотрудника можно уволить без ущерба для компании; любое распоряжение выполняется).

Получить возможность системного развития компании (критерий: все стратегические программы развития выполняются “без пробуксовки”).

Выстроить технологию накопления знаний в компании, действующую и развивающуюся без прямого участия первых лиц (критерий: действующая и само-развивающаяся база знаний).
После формулировки основных целей необходимо изучить базовую информацию о компании (организационная и функциональная структура, система управления и мотивации; правила, традиции, обычаи в коллективе и т.д.).
Имеет смысл честно вспомнить и выписать существующие проблемы организации, показательные примеры действия или бездействия сотрудников, проанализировать правила и обычаи выполнения сотрудниками своих обязанностей и поставленных задач. Полезно оценить степень управляемости компанией.
Собственники должны выступать единой командой в проекте внедрения регулярного менеджмента. Для этого необходимо прийти к общим целям.
Консультанты и собственники совместно уточняют и дополняют список целей. В этот момент можно подключить и других ключевых лиц компании. В процессе обсуждения обязательно будут обнаружены и вспомогательные цели внедрения. Их также необходимо зафиксировать.

Во-первых, регулярный менеджмент — это не самоцель, а лишь средство достижения целей компании и ключевых лиц.
Во-вторых, зафиксированные цели — отличный критерий для оценки полученных результатов.
В-третьих, это придаёт осмысленности действий для собственника и команды — базовый закон вовлечения позволит не охладеть к проекту после нескольких первых шагов, переключившись на "что-то новое".

Следующее действие — составить предварительный список рисков для проекта внедрения регулярного менеджмента. Обсудить возможные действия по их предупреждению и минимизации последствий.
Типовой список рисков: незаменимость отдельных сотрудников, “массовый исход” персонала, временное уменьшение производительности труда, недовольство и сопротивление в коллективе, “схлопывание” рынков сбыта и т.д.

Отдельно хочу остановиться на риске “массовый исход”, ибо именно его последствия могут привести к временному серьёзному уменьшению выручки, прибыли и качества работы вашей компании. Как известно, встречаются ямы настолько глубокие, что из них и выбраться без потерь невозможно.
В процессе “отработки” этого риска будет показан процесс внедрения регулярного менеджмента на уровне отдела/подразделения и, что самое важное, экономика (затраты и выгоды в денежном эквиваленте)! Да, и готовить “горячий” резерв конечно же желательно заранее. У руководителя всегда должен быть "План-Б».
Массовый исход” нельзя недооценивать. К нему нужно подготовиться и, если другого варианта не будет, сделать управляемым
От чего зависит напрямую вероятность возникновения риска “массовый исход”
Выбранный сценарий внедрения регулярного менеджмента (о них пойдёт речь ниже).
Разница между реально действующими требованиями к персоналу и ценностями (“есть сейчас”) и требованиями с ценностями, которые будут предъявляться в процессе и после внедрения регулярного менеджмента (“будет”). Задумайтесь, каково расстояние между “есть сейчас” и “будет” в вашей компании? Небольшая канавка или пропасть?
Соотношение зарплат в вашей компании со средне-рыночными.
Чем больше размер компании, тем больше риски “массового исхода” значительного количества сотрудников (разной степени эффективности, кстати говоря). Исход происходит из-за резкого (даже если “гайки закручиваются” постепенно) дисбаланса между “было” и “стало”.
Кардинально меняется соотношение между затратами “энергии” и получаемым вознаграждением. Работал себе человек 4 часа в день эффективно, был на хорошем счету. А тут нате: теперь уже нужно 8 часов эффективно работать! Пойду как я поищу компанию, где всё будет по-старому.
Теперь уже нужно 8 часов эффективно работать! И по-другому никак.
Самое интересное, что вновь вышедшие на работу будут совершенно спокойно трудиться в рамках требований регулярного менеджмента, ибо сравнивать они могут разные компании, а не “было” и “стало” в вашей.
Теперь давайте подумаем, какими из трёх основных параметров мы можем управлять. Будущие требования мы смягчить не можем, иначе это будет уже не регулярный менеджмент. Можно выбрать самый щадящий сценарий внедрения регулярного менеджмента, но это будет слишком долго и дорого. А вот на размер зарплаты мы влиять можем. Но где брать деньги для её увеличения?

1.2. Как отработать риск “массовый исход”, или Сценарий “продажи” регулярного менеджмента на уровне отдела

В отделе клиентских менеджеров работают 10 человек со средней зарплатой 80 т. руб./мес + руководитель, они обслуживают 50 корпоративных клиентов. В среднем каждый из них эффективно работает 4 часа в день. Нетрудно подсчитать, что если каждый менеджер будет работать эффективно 8 часов в день, то 5 из них становятся лишними. При этом высвобождаются деньги в размере 400 т. руб/мес.
Краткая стратегия: перераспределить освободившиеся деньги в пользу компании и сотрудников.

Пример “продажи” регулярного менеджмента на уровне отдела из практики Клиента моего агенства “Novikova & ko”.

Потребовалось организовать две отдельных беседы:
первую — с руководителем отдела,
вторую — со всеми сотрудниками отдела, включая руководителя.

Беседы строились по следующему принципу:
Ввести участников беседы в предметную область: краткий рассказ про регулярный менеджмент на уровне озвучивания базового подхода.
Показать безальтернативность ситуации и “создать проблему": с теми, кто будет саботировать или не сможет эффективно работать 8 часов в рамках регулярного менеджмента, нам придётся расстаться.
Показать позитивный сценарий: тем, кто будет показывать хорошую динамику, прибавим денежное вознаграждение (будет формировать “премию за безупречность", не подлежащую учёту в отпускных и больничных). Итоговая премия за безупречность может составлять 25-30% от текущей заработной платы. Получение премии за результат привязывается к фактическим достижениям. Через 3 месяца внедрения оставшиеся сотрудники получат каждый + 10 т. руб/месяц (12,5%) к зарплате (при наступлении определённых условий, разумеется; например, выполняются все базовые принципы системного управления и разработаны ключевые регламенты и чек-листы, всё это используется на практике). После полного внедрения (6-8 месяцев) все менеджеры получат ещё + 10 т. руб/мес. (12,5%) к зарплате. Премия за безупречность выплачивается только пока сотрудниками выполняются условия.
Отдельный пункт для руководителя с зарплатой 110 т. руб./мес., его выигрыш 15 т. руб./мес. (13,5%) + 15 т. руб./мес (13,5%) к зарплате. Если учесть его прибавку и прибавку сотрудников, то компания выиграет 270 т. руб./мес. = (равно) 5*80 т. руб./мес. - (минус) 5*20 т. руб./мес. - (минус) 1*30 т. руб./мес. за счёт внедрения регулярного менеджмента только в этом отделе!
Дополнения: премия за безупречность будет выплачиваться в течение одного года ежемесячно с момента внедрения регулярного менеджмента. В случае увеличения оклада, премия за безупречность уменьшается на равноценную сумму.
Подробный рассказ коллективу подразделения/отдела про регулярный менеджмент с ответами на вопросы.
Адаптация плана проекта внедрения с учётом специфики подразделения и в бой!

Кстати, если текущая зарплата в вашей компании уже выше средне-рыночной, то для вновь прибывающих сотрудников - никаких аттракционов невиданной щедрости. Они работают на старых условиях. Позаботьтесь заранее о строчке в корпоративных правилах, уточняющей, что в вашей компании за обсуждением своей зарплаты с коллегами следует немедленное увольнение.

Предостерегаю от использования приведённого сценария в качестве шаблона. В большинстве случаев "пойти напролом" не удастся. Возможно придётся разделить коллектив на части и начать в первую очередь работу с наиболее лояльными сотрудниками. Это поможет найти и отработать нестыковки и возникшие сложности, а также создаст прецедент успешного использования технологий системного управления. Чтобы обойти подводные камни, получить наибольший результат и снизить риски от подводных камней — рекомендую пошагово внедрять регулярный менеджмент.

Напрашивается вопрос: “Зависит ли последовательность действий при внедрении регулярного менеджмента от размера компании и количества сотрудников в штате?" Да, зависит. Есть пять основных сценариев внедрения регулярного менеджмента. Их отличает между собой масштаб и последовательности действий в рамках сценария.
При внедрении регулярного менеджмента даже в одном отделе мы получим резонанс во всех смежных
Для начала пара слов об общих принципах отбора подразделений компании для внедрения регулярного менеджмента (актуально, если внедрение выполняется поэтапно, а не сразу везде).

Принципы просты “как дважды два":
1) Необходимо определить в вашей компании управленческие (центры принятия решений) и ключевые подразделения, обеспечивающие основные бизнес-процессы
2) Начать внедрение регулярного менеджмента с них.

Фишка заключается в том, что руководители, которых затронет внедрение регулярного менеджмента, будут предъявлять смежным подразделениям значительно более высокие требования к качеству работы, чем ранее. Соседям ничего не останется, как постепенно подтягиваться к новым реалиям. Классический пример: для сети из нескольких магазинов — начать внедрение с топ-менеджеров и отдела по работе с корпоративными клиентами.
Плюс обязательно нужно вести подготовительную работу в подразделениях, где внедрение ещё не началось.

Как это делать?
• Раздать всем руководителям на “проработку" книгу Александра Фридмана. Знакомить их с успехами в других подразделениях. В учебных целях разбирать их действия на основе парадигм регулярного менеджмента.
• Пристально отслеживать динамику развития управленческих компетенций руководителей (это делается с помощью специально разработанной учебной программы).
• Изучение теории регулярного менеджмента поможет руководителям лучше подготовиться к практике его внедрения в своих отделах

Про общие принципы выбора подразделений для старта внедрения я рассказала, пришла очередь подробно разобрать сценарии.